作为这本书的第一作者，我向大家简单介绍一下自己的经历。

　　王明，2003年9月加入阿里巴巴，是阿里巴巴“中供系”a销售铁军较早的一批销售员，以及全国第一批的电话小组成员。2003年12月，我被调至天津，后因业绩突出，又被调到阿里巴巴河北区域拓荒，组建第一个主管团队，用了两年的时间，使其销售业绩从30多万增长到2007年的1 500万。2009年我被调至石家庄区域后，为了提高整个区域的业绩，我开始持续地招人、育人，在三个月的时间里，我让原来的5个团队增长至有10个主管的大团队。我将考核拜访量调整为严格要求每个人每天必见8个关键人，使团队突破历史新高，业绩翻番，同时培养出9名区域经理。2010年，我晋升为阿里巴巴北方大区副总经理。

　　在阿里巴巴的激情岁月“燃烧”了将近10年，我不断拼搏，收获了很多，其间合作过很多项目，也兼任了不少岗位，结识了很多良师益友，生命中刻上了战场上拼搏过的经历。如今步入中年，回想起来，我对阿里巴巴沦肌浃髓。我们的江湖、激情、签单的兴奋、被拒绝的沮丧、团队共同奋斗的泪水和欢笑……每一个刹那，都成为我生命中的永恒。

　　这些年，在熟悉阿里巴巴的人的眼里，“中供铁军”一直是一个神话，一个难以复制的奇迹。作为亲历者，我认为“中供铁军”之所以能创造出神话，是因为它具备了行之有效的管理体制和人人可以拿结果的主人翁精神。我更愿意把我们称为一群“努力到无能为力，拼搏到感动自己”的平凡人，而正是这些平凡人做出了非凡事。虽然时异势殊，曾经的奇迹或许不能完全复制，但如果我们能参透阿里巴巴打造“中供铁军”的方式和方法，它也可以帮助很多企业打造高绩效的团队。

　　2012 年4 月，移动互联网兴起，我离开了挚爱的阿里巴巴。阿里巴巴的工作经历点燃了我更大的梦想，我更希望把在公司沉淀的经历分享出来，去帮助那些像阿里巴巴一样追求梦想、渴望成功的企业。

　　离开阿里巴巴后，我接触了很多企业，能够读懂这些企业的创始人和管理者对搭建团队的渴望，无论在业务经营上，还是团队管理上，他们都面临着非常大的挑战。当我在继续创业还是加入创业团队这两个选择中徘徊时，团车网CEO（首席执行官）闻伟找到了我，他认可阿里巴巴的管理理念，因为信任，所以简单，哥俩一拍即合。2013 年12 月15 日我加了团车网，出任销售团队的负责人。我希望能够把在阿里巴巴所学到的经验都落地在团车网的铁军团队里。

　　于是，我开始深入思考一个问题：阿里巴巴“中供铁军”团队成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定因素是什么？

　　2014年，在机缘巧合下，我遇见了华为前海外代表、人力资源总监洪千武老师，洪老师温文尔雅，将他所从事的工作娓娓道来，充满感性和理性的思维，给我留下了深刻的印象。从那以后我们经常就阿里巴巴、华为在绩效管理和团队管理上面不同的做法进行交流。

　　在交流的过程中，我发现，我们身上有一个共同点：同为“80后”的我们，都经历过KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）考核时代，即那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。在谈及为了不被惩罚而采取的“小伎俩”时，我们不约而同地说道：在制定KPI时，我们会对自己的能力有所保留。比如，我们可以完成100万元的目标，但会和管理者说自己只能完成60万元的目标，最终经过讨价还价，把KPI调到80万元，达成管理者和自己的“双赢”。

　　所谓“下有对策，上有计策”，为了解决这个问题，阿里巴巴和华为把OKR目标与关键结果运用到了绩效管理之中。OKR要求一定比例的目标必须是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开等等。这一系列的举措，都围绕着如何从人的需求的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地做贡献。比如在团队设定目标时，我们要求这个目标是“跳一跳能够得着”的，也就是说员工如果能完成50 万元的任务，我们会鼓励或要求他设定70 万~ 80 万元的目标， 然后分解到每一天。这也就是说，OKR 上升到了内在动机的层面， 寄希望的是内驱力。

　　而后，我与洪老师就OKR 在阿里巴巴和华为的运用情况进行了深入的交流，在我们以一个前阿里人、前华为人的视角透过现象看本质后，我们发现了现在企业对OKR 的一些误解。

　　大约从2018 年开始，有了关于阿里巴巴、华为放弃KPI 实施OKR 的风声，这造成很多创业企业、中小企业及互联网企业纷纷效仿阿里巴巴和华为实施OKR，它们似乎认为实施了OKR 后， 自己的企业就能像这两大巨头一样打造市值神话。然而，当理想照进现实时，结果却不尽人意――2019 年，佐佳咨询针对中国企业实施OKR 的情况进行了电话调查，结果表明：从实施OKR 的过程中真正受益的企业只有约20%。有的企业在实施OKR 后，非但绩效没有提高，反而起了反作用――引来员工抱怨无数，团队凝聚力急速下降。

　　为什么同样的“配方”，阿里巴巴和华为就能用得自如，而很多企业却用成了鸡肋？难道是OKR 有问题吗？显然不是。这就好比给你一把最好的菜刀切菜，你把自己的手切到了，反而责怪菜刀太锋利。

　　也许是深受阿里巴巴的文化熏陶，我有一种想要帮助企业的使命感，从2015 年起，我用沉淀下来的业余时间，深入研究了阿里巴巴关于OKR的内驱力和绩效管理。

　　在研究中，我发现很多企业学习OKR的热情可贵，方法却有问题。我归纳了一下，实施OKR不成功的企业大多有以下几类。

　　第一类：没有灵魂。很多企业的创始人、管理者天天嘴上说推行OKR，内心却还是把它当作KPI，粉饰了一副没有灵魂的OKR。若想让OKR有灵魂，企业须从以前的只信自己、独断专行、垂直化管理，转变为相信团队、相信员工、扁平化管理。而做到这一点，最重要的就是创始人的自我转变，他们要从愿景、使命、目标等战略方向开始刷新认知。那些只靠HRVP（人力资源副总裁）挂帅实施OKR的企业大多很难成功。

　　第二类：过度依靠OKR。与第一类相反，很多企业事事依赖OKR，以为运用OKR制度，企业的底盘就会像阿里巴巴、华为、谷歌一样飞速增长，却忽略了企业自身的特点和团队的基因，结果往往是缘木求鱼。只有在深刻理解企业愿景、使命、价值观的基础上实施OKR，才能达到事半功倍的效果。

　　第三类：文化失调。准确地说，OKR来源于硅谷，成长于硅谷，中国企业（特别是互联网企业）之所以接受和运用OKR，原因在于这些企业的文化里大多有简单、开放的基因，比如阿里巴巴和华为。文化基因比较传统、古板的企业实施OKR，必然会出现失调和冲突。

　　第四类：战略上懒惰。OKR是一种战略落地工具，如果企业连战略都没搞清楚就盲目实施OKR，这只会让它在错误的道路上越走越远。事实上，OKR 自带“战略反馈”的功能，它里面的定期沟通机制会及时将战略执行过程中出现的问题向企业高层进行反馈，当然，反馈是反馈了，这还取决于企业高层是否能够接受并及时优化战略。

　　基于这四类问题，我简单从一个前阿里人的外部视角来诠释OKR 制度如何真正落地，并成为阿里巴巴的绩效管理工具。

　　在阿里巴巴，对OKR 最深的执行在结果和目标上。这一点表现在我前面说到的要求设定的目标是能“跳一跳就够得着”的上。同时，当目标设定后，从顶层开始，通过上级的KR a 是下级的Ob 的方式，层层分解公司层面的目标，下级再补充两个自己的O， 形成上下共识，横向看齐，纵向对焦，成为一个全面的OKR体系。难点是层层设定可挑战性目标。这就要求管理者能够鼓舞员工， 带领团队“看见目标”。因为相信，所以看见，在很多时候，突破目标的关键就在于设定目标的人是否相信自己会完成目标。

　　在确定好O 以后，KR 的核心点在于它一定要细化，当O 被量化的时候，其实就是离目标最近的时候。我在阿里巴巴带团队的时候，曾经尝试过把一个月分成8 个时间节点，每3 天又为一个时间节点，设定短期目标，及时回顾，对最终达成目标做出贡献。OKR给团队管理带来的最大收益就是它将目标真正聚在一起，让所有人聚焦在一件事上。

　　很多企业会把KPI和OKR进行对比，其实最好的绩效管理就是把两者结合，相辅相成，阿里巴巴和华为都是如此。因为OKR是“反人性”的。人性是什么？人性就是人类的本性――追求快乐，逃避痛苦，大多数人不愿意设定，也不想为自己设定有野心、有挑战的目标，他们觉得很累，也很难坚持。现实生活中有太多这样的例子，如戒烟、减肥、体育锻炼等，许多人半途而废，最终一事无成。这些都是人的惰性所造成的结果。

　　同时，要想用好OKR，企业还要不断创新。对于阿里巴巴来说，不断创新是它实现存在102年愿望的重要路径之一。2019年6月18日，朱顺炎接任了阿里健康的CEO一职，他的主要目标仍是进行业务创新。他坦言，让他真正感到兴奋的是每一次OKR的迭代。

　　阿里巴巴创业事业群内部采用的一直是OKR+PDCA的方式。OKR是一套确定和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。PDCA则是一套对业务质量进行管理的方法，它要求在质量管理工作中，管理者把各项工作分为若干阶段：做出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。阿里创新事业群创新投资负责人邓兆俊曾用唱鸭项目举例，O设定在用户洞察和价值上，KR就是让年轻人通过音乐工具创作出更好的作品。

　　这就是阿里巴巴在OKR 上的运用、落地情况，当然，我的这些“拙见”也只是抛砖引玉，但如果你能把这些都参透并在自己的企业中进行实践，相信你也会拥有一支有理想、有活力、想干事的团队。我的理想是建立一个“OKR+KPI”的体系，帮助企业打通任督二脉，有效解决企业目标聚焦、绩效、薪酬、激励等问题，提升管理效率，激发出更大的创造力。同时让员工敢于追求有野心的目标，获得自我实现的最大需求。

　　心顺了，人活了，有目标，事就成了。

　　在此初心之下，便有了我和洪千武老师合著的这本《OKR 管理法则――阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧》。在这本书里，我们写的是OKR的招式和章法，而这本书，就像是武功的内功心法， 知行合一，道术兼修。做正确的事，正确地做事，才能把OKR 运用得炉火纯青。祝你筚路蓝缕启山林，栉风沐雨砥砺行，加油（序，王明）。

　　基本信息

　　书名： 《OKR管理法则：阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧》

　　书号：978-7-5217-1923-9

　　作者：王明 洪千武 著

　　定价：59.00元

　　装帧：假精装

　　分类：商业管理

　　出版时间：2020年7月

　　出版社：中信出版(300788,股吧)集团

　　作者简介：

　　　　王明

　　阿里巴巴前北方大区副总经理

　　从阿里中供铁军的基层做起，为阿里培养出9名区域经理

　　团车网（NASDAQ：TC）销售体系建立者，销售铁军奠基人

　　团车网首席战略官（CSO），打造的销售铁军团队覆盖全国100多个城市

　　洪千武

　　华为前人力资源高级专员、干部部长绩效管理负责人

　　华为IBM绩效考核项目、 HAY任职资格项目组主要成员

　　华为绩效管理与TUP股权激励实战顾问

　　2006年在巴基斯坦落地华为全球首个本地员工绩效管理项目

　　历任华为人力资源管理部、华为海外（拉美区）人力资源部，巴基斯坦，委内瑞拉等关键代表处人力资源总监

　　负责拉美片区绩效管理，薪酬设计，干部任职资格和三权分立任命工作，参与拉美片区干部虚拟受限股分配工作。

　　华为人力资源专家、华为海外首批HRBP推动者、华为大学优秀讲师

　　内容简介：

　　当KPI遇到OKR，企业应该如何选择？

　　如何让OKR落地中国企业？

　　如何通过OKR激励团队打破成长瓶颈？

　　绩效变革如何激发员工的绝对驱动力？

　　目标达成、能力培养、团队打造、绩效变革、关键结果……

　　工作、管理场景全覆盖，全行业、多岗位的OKR应用指导。

　　绩效管理是企业管理的核心内容，KPI曾是大多数企业进行绩效管理的首选，自从2013年OKR被引入中国，这种颠覆了KPI的绩效管理3.0模式正逐渐走进大众视野。这本书以阿里巴巴、华为等企业的绩效管理为蓝本，以中国企业管理者面临的管理痛点为主线，力求覆盖一个企业在绩效管理中可能遇到的所有问题。

　　为了帮助读者更全面地了解OKR、指导管理者用好OKR，作者总结了十多年来在阿里巴巴、华为的工作经验，从企业绩效管理的需求与实际出发，分别从起源、特征、优势、作用、激励逻辑、实操方法、使用陷阱、改进方式等多个角度全方位地介绍了OKR这一全新的绩效管理工具。聚焦关键目标，化目标为行动，掌握了这本书的内容，你就掌握了企业绩效管理的命脉。

　　编辑推荐：

　　1. 读得懂、用得上、提效快的企业绩效管理秘籍

　　产品团队、设计团队、客服部门、开发团队、市场销售部门、财务、人力部门……作为一本实用的绩效管理工具书，这本书不仅有高屋建瓴的理论框架，更有具体的案例、模板做指导，覆盖一个企业在绩效管理的各个环节中可能遇到的所有问题。帮助读者更好地了解OKR模型在不同情景下的运用，帮助企业高管、创业者、企业人力资源主管、产品经理、销售人员落地企业绩效管理，实现企业爆炸式增长。

　　2. 阿里巴巴、华为众多专家联袂推荐

　　阿里巴巴集团副总裁、“中供铁军”负责人余涌，阿里巴巴前国际事业部北方大区总经理、祁秀平，阿里巴巴前B2B中国供应商总经理、阿里巴巴前日文站总经理、阿里大文娱前副总裁潘琨，华为前HR端到端业务流程专家陈敬燕，华为前绩效管理部高级专员时延芳联袂推荐。

　　目录

　　序 一 王明 V

　　　　序 二 洪千武 XIII

　　　　前 言 XXI

　　　　第一部分 绩效管理变革：OKR或取代KPI

　　　　第1章 绩效管理从KPI时代走向OKR时代

　　　　当KPI遇见OKR 003

　　　　别再纠结OKR与KPI的区别了，不专业 011

　　　　绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战 018

　　　　为什么阿里、华为、万科都在使用OKR 024

　　　　OKR适合什么样的企业 030

　　　　第2章 OKR，绩效管理变革的绝对驱动力

　　　　OKR与传统绩效管理的异同 037

　　　　OKR能否挽救正被传统绩效管理束缚的管理者 047

　　　　OKR 如何再造绩效管理 061

　　　　制定OKR 目标，初学者常常犯的错 076

　　　　第3 章 OKR 实施前的准备

　　　　想清楚你为什么要实施OKR 085

　　　　获得支持：老板和高管的支持是实施的重要保障 091

　　　　定周期：以多长的周期实施OKR（推荐按季度） 094

　　　　选对象：确定在哪个层面实施OKR 099

　　　　选工具：挑选合适的OKR 执行软件 104

　　　　第二部分 落地实操：OKR 如何助力绩效管理变革

　　　　第4 章 如何制定目标（O）

　　　　制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的 115

　　　　做减法：O 不超过5 条，每个O 下KR 不超过4 条 121

　　　　个人级O 与企业级O 要实现联结 126

　　　　第5 章 如何制定目标的关键结果（KR）

　　　　KR 的常见类型 135

　　　　KR 的制定思路 140

　　　　制定KR 的实用技巧和注意事项 145

　　　　好的KR 必备的七大特征 153

　　　　第6 章 OKR 在企业的使用场景有哪些

　　　　你的企业适合使用OKR 吗？ 161

　　　　场景1：召开OKR 会议，制定战略目标 167

　　　　场景2：将部门的OKR 和公司目标进行关联 172

　　　　场景3：为最小化可行产品（MVP）使用OKR 178

　　　　第7 章 模板大全：企业各部门如何制定OKR

　　　　产品设计部门如何制定OKR ？ 183

　　　　客服部门如何制定OKR ？ 189

　　　　技术研发部门如何制定OKR ？ 192

　　　　市场销售部门如何制定OKR ？ 199

　　　　行政、财务和法务部门如何制定OKR ？ 205

　　　　第三部分 超越绩效管理：如何实现指数级增长

　　　　第8 章 摸到企业的脉搏――OKR 模式下的绩效评价

　　　　OKR 模式下的绩效评价 215

　　　　OKR 模式下的绩效评价及激励全景图 224

　　　　阿里巴巴的双轨制评估:“红”与“专” 229

　　　　阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度 244

　　　　第9 章 绩效改进，如何利用OKR 对绩效产生激励

　　　　对关键结果进行打分 253

　　　　掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏 259

　　　　阿里巴巴Review“三板斧” 268

　　　　第10 章 超越绩效管理，重新认识OKR

　　　　OKR 和使命、愿景、战略有什么关系 277

　　　　OKR 的三重境界 295

　　　　OKR 导入失败的原因及改进建议 300